Марат Исмагулов:

Платформа онлайн-рекрутинга hh.ru обнародовала Рейтинг работодателей России за 2025 год, где абсолютным победителем в третий раз подряд стал Альфа-Банк. Его признали лучшим как действующие и бывшие сотрудники, так и соискатели. О текущих и будущих трендах рынка труда, лучших HR-практиках и актуальных ценностных предложениях, а также о роли искусственного интеллекта в работе с командой рассказал HR-директор банка Марат Исмагулов.

– Как изменилась общая ситуация на российском рынке труда за последний год? Какие тенденции и в каких отраслях можете выделить?

– В целом, рынок труда начинает стабилизироваться: безработица до сих пор на исторических минимуме, при этом более очевидны основные точки напряженности. Во многих секторах увеличивается конкуренция за рабочие специальности и тех, кто работает с клиентами. И здесь соискатели стали избирательнее: им важны не только уровень дохода, но и престиж компании, устойчивость бизнеса, технологический стек, гибкость форматов работы. Наконец, рынок 2025 года все сильнее цифровизируется: ИИ, автоматизация и HR‑tech становятся стандартом, а не экспериментом. Я думаю, что эти тенденции в следующем году будут еще более заметны.

Легче стало работодателям в найме ИТ-специалистов. В какой-то степени этому помогла тенденция последних лет, когда входить в ИТ стало модно, и очень многие туда пошли, тем самым насытив рынок. И сейчас мы видим, что по ряду ИТ-специальностей рынок снова стал рынком работодателя.

Если посмотреть статистику hh.ru, количество соискателей по таким специальностям уже достаточно значимо превышает количество вакансий. Но здесь есть отдельные направления, где сохраняется высокая конкуренция за людей: это работа с данными, машинное обучение, генеративный искусственный интеллект, кибербезопасность. Эти специальности очень востребованы, хотя занимают относительно малую долю в общем секторе ИТ.

– В прошлом году банковский сектор предлагал соискателям самые высокие по рынку зарплаты, даже на линейных позициях. Продолжают ли банки конкурировать за людей зарплатами или акцент все больше смещается на нефинансовые методы привлечения и удержания сотрудников?

– Банковский сектор действительно предлагает более конкурентную зарплату, особенно на ключевых и дефицитных ролях. Но акцент заметно смещается в сторону нефинансовых факторов – среды, возможностей развития, сильного комьюнити и качества ежедневного опыта сотрудника. В Альфе люди работают не только из-за материального интереса, но и ради атмосферы, в которой хочется оставаться надолго. У сотрудников есть ощущение, что они попали в живую, технологичную и внимательную к людям компанию, а не просто в "большую корпорацию".​

– Альфа-Банк в третий раз подряд становится победителем Рейтинга работодателей России. Это беспрецедентный результат. Какие ценностные предложения вы даете соискателям и сотрудникам, чтобы они стабильно рассматривали банк, как лучшего работодателя?

– Альфа-Банк выигрывает комплексным подходом: для кандидата – это современный финтех‑банк с сильной культурой и свободой творчества, для сотрудника – место, где можно расти и влиять на по-настоящему важные процессы. По сути, ценностное предложение строится вокруг трех опор: среда, развитие и отношение.​ То, что кандидат видит снаружи – живой бренд, технологии, свободу и уважение, – он потом находит внутри, и это главный фактор, который превращает сотрудников в амбассадоров бренда и позволяет трижды подряд занимать первую строку рейтинга работодателей. Для человека очень важно чувство принадлежности, приобщенности к чему-то большому, значимому и хорошему. И мы даем такую возможность.

Работа – значимая часть жизни, и очень важно, чтобы сфера интересов человека находила отклик там, где он проводит большую часть своего времени. И она может быть очень обширной, от профессиональной до спортивной или общественной деятельности. Мы много внимания уделяем внутренним сообществам: в банке сотни различных комьюнити, которые именно это людям дают. И наша задача: во-первых, создать внутри банка такую атмосферу, чтобы эти сообщества появлялись не по указанию свыше, чтобы инициативные люди имели возможность их создавать, развивать и привлекать коллег. Вторая важная составляющая – открытость. Мы ценим открытое общение. Есть целая система, когда любой сотрудник может посетить мероприятие того или иного подразделения, задать вопросы, покритиковать. Это в совокупности создает атмосферу, которую люди ценят.

– Успешная конкуренция на рынке труда – результат работы сильной команды HR. Какие новейшие практики работы с людьми сегодня применяют лидеры рынка? Что важнее, внешнее позиционирование или внутренние HR-процессы?

– У лидеров рынка это всегда эффект связки внешнего и внутреннего контура: как банк выглядит для кандидата и что человек реально получает внутри. Если эти две части не совпадают, бренд быстро проседает, поэтому выбирать, "важнее внешнее или внутреннее", уже не актуально – они должны быть настроены как единая система, единый клиентский путь.

Одна из практик, которые используют лидеры рынка, это сквозной путь "кандидат – сотрудник – алюмни" (от английского alumni – выпускник – ред.). Здесь важен единый дизайн опыта: от первой коммуникации с брендом до выхода из компании, с прозрачными ожиданиями, быстрой обратной связью и понятными шагами развития.

Другая практика – HR как продукт. Мы давно живем в парадигме, что HR – это не просто кадровые процессы, а продуктовые решения, предлагаемые внутренним клиентам. Здесь же, в частности, говорим про HR-tech: использование больших данных, ИИ-инструментов, цифровых платформ для рекрутинга, адаптации, обучения и измерения вовлеченности, когда процессы проектируются как продукты с метриками, а не как формальные процедуры. Как следствие, мы адаптировали и развиваем самые современные практики продуктовой разработки, ИТ-разработки.

Мы делаем так, чтобы все наши HR-сервисы и продукты были цифровыми, интуитивно понятными, удобными и быстрыми, чтобы они несли минимальную транзакционную нагрузку для людей. Чтобы, например, запланировать отпуск можно было в два клика, а ИИ предложит даты исходя из прошлых дат, отпусков коллег и бизнес-планов.

Также важен сильный HR‑бренд и честный маркетинг: прозрачное позиционирование, работа с сообществами, студентами, профессиональными треками, чтобы привлекать "своих" людей.​ При этом мы практикуем клиентский подход к кандидату. Быстрый, технологичный рекрутинг, уважительное отношение, понятные сроки и форматы: кандидата рассматривают как клиента, для которого важно качество сервиса на каждом шаге.​​ Для банка критично, чтобы внешний и внутренний контур были синхронизированы: обещания бренда должны подтверждаться повседневным опытом сотрудника.

– Вы говорите, что современный HR – это про технологии. Как технологии меняют подходы к работе с командой. Насколько глубоко в эту тему вошел искусственный интеллект? Поделитесь своим видением тенденций будущего в HR?

– Современный HR уже трудно отделить от технологий. Это – среда, в которой живут все процессы – от найма и развития сотрудника до его ухода. Искусственный интеллект становится вторым пилотом: он не решает за человека, но радикально меняет скорость, качество и масштаб принимаемых решений.​​ Рекрутинг, адаптация, обучение, опросы, кадровый документооборот уходят в цифровые платформы – HR все меньше "оформляет", все больше проектирует опыт и сервисы для сотрудников и менеджеров.

Мы очень активно ставим эксперименты и внедряем ИИ в наши процессы и продукты. С машинным обучением мы дружим уже плотно и давно, а сейчас активно работаем с внедрением генеративного ИИ.

Что касается тенденций будущего, то HR-функция будет заниматься проектированием внутренней среды, а не транзакционными процессами. Технологии и ИИ возьмут на себя все, что можно оцифровать и автоматизировать. Ключевая роль HR будет заключаться в проектировании архитектуры работы: правил, культуры, ролей, сценариев взаимодействия людей и технологий.​ Технологии и ИИ – это способ освободить HR и лидеров от рутины, чтобы больше времени уходило на главное: людей, команды и решения, от которых зависит бизнес.

– Что, по-вашему, является главным для создания сильной HR-команды? Какие компетенции и качества личности необходимы ее руководителю?

– Любая сильная команда начинается не с процессов, а с общей идеи: зачем она бизнесу и какую ценность создает. Когда команда понимает, как ее результаты влияют на продукт, деньги и людей, она перестает быть функцией и по-настоящему становится частью компании. ​​А если говорить конкретно про HR-команды, то сильная HR‑команда – это команда, которая эффективна в трех пространствах: бизнес, технологии и люди.​​

Что касается нашей команды, то у нас есть несколько принципов. Первое – я нанимаю людей, которые в своей профессиональной области лучше, чем я сам. Второе – не мешать этим людям работать. Потому что мало нанять сильных и знающих людей, надо сделать так, чтобы они могли давать результат. И третья задача – там, где люди сталкиваются с объективными сложностями, помогать им эти сложности преодолевать. Сложности могут быть как профессиональными, так и административными. Последние часто бывают в крупных корпорациях. И задача руководителя – сделать так, чтобы это не мешало работе.

– Ваш прогноз по ситуации на рынке труда на будущий год: к чему нужно готовиться бизнесу и соискателям?

– Рынок труда в следующем году останется жестким: дефицит квалифицированных людей и конкуренция за сильные команды никуда не денутся. Главным ограничением станет не количество соискателей, а наличие нужных компетенций: цифровых, инженерных, клиентских, управленческих. Компании, которые не инвестируют в обучение, внутреннюю мобильность и системную работу с навыками, будут проигрывать даже при конкурентных зарплатах.​

HR‑функция в 2026‑м должна уметь проектировать организацию вокруг навыков и технологий: редизайн ролей, рабочих процессов, моделей лидерства, встроенный ИИ в потоки работы. Бизнесу придется готовиться к тому, что косметического тюнинга процессов уже недостаточно – нужна новая архитектура работы с людьми и ИИ.​

Выигрывать будут компании, которые умеют управлять навыками, использовать ИИ осмысленно и создавать устойчивую, но гибкую среду для людей.​ ИИ- и data‑грамотность становится базовым условием. Без них сложнее претендовать на интересные роли, особенно в банках и финтехе. Соискателям придется вкладываться в актуальные навыки – от работы с данными до управления продуктами и клиентского опыта – и быть готовыми к переобучению каждые несколько лет. Компании будут все больше внимания уделять эффективности. Технологии уже достигают той зрелости, когда они действительно могут влиять на эту производительность. И с этим, в том числе, будет связано определенное охлаждение найма.

– Если рассматривать конкретно банки и финтех, на какие позиции сегодня претендуют молодые люди без опыта? Легко ли им получить работу?

– Банки и финтех – отличная стартовая площадка для молодых ребят без опыта. У нас открыто много стартовых ролей в клиентском сервисе, фронт‑офисе, кол‑центрах, операционных и бэк‑офисных командах, а также в стажерских и джуниор‑треках в ИТ, аналитике и маркетинге.​ Мы рады, когда к нам приходят молодые амбициозные люди.

Мы системно работаем с молодежью через нашу образовательную платформу "Альфа-Будущее". Только за 2025 год почти 2000 студентов прошли различные программы практик и стажировок, причем 65-70% из них остались после в штате. К нам приходят молодые люди, которые не просто "хотят в банк", а разделяют наши ценности, любят самые последние технологии и готовы брать на себя ответственность за результат.

– Демографическая "яма", в которой находится страна, продлится еще довольно долго. Как работодатели могут решают для себя эту проблему?

– Действительно, на рынке труда людей все меньше, и они становятся старше. И возникает вопрос, а что делать работодателям?

Один из ответов, который мы для себя нашли – это наша образовательная платформа, наш большой проект "Альфа-Будущее", который мы запустили в 2025 году. Платформа объединила все инициативы, которые банк реализует в работе с молодежью, вузами и образованием в целом. Банк вложил 3 миллиарда рублей в тех, кто создает будущее страны. Это 3 миллиона студентов и 300 вузов по всей России. Цель платформы – развитие талантливой молодежи и преподавателей, улучшение инфраструктуры учебных заведений и внедрение передовых образовательных технологий.

В рамках платформы действуют три основных направления. Первое – образовательно-карьерное: курсы в офлайн- и онлайн-форматах, международные школы, программы бакалавриата и магистратуры. Предусмотрены стажировки для студентов в подразделениях банка: к нам приходят от 1,5 до 2 тысяч студентов ежегодно. Это готовые "боевые единицы", и в дальнейшем значимая часть этих ребят остается в наших командах, растут и развиваются с нами.

Второе направление – финансовая поддержка. Мы поддерживаем студентов и преподавателей через стипендиальные и грантовые программы. В этом году 100 лучших студентов получили грант в размере 300 тысяч рублей на реализацию своей мечты, а 3 тысячи студентов будут ежемесячно получать стипендию от Альфа-Банка. Преподаватели получили 270 грантов по 250 тысяч рублей.

Третье – развитие инфраструктуры. Например, создание коворкингов в учебных корпусах вузов и в студенческих общежитиях. В том числе в тех самых зданиях, где в своем студенчестве учились и жили менеджеры банка. Сейчас у нас 175 коворкингов в вузах по всей стране. Это брендированные, очень удобные, красивые, современные, технологичные пространства, которые могут быть использованы студентами и преподавателями для работы, учебы и так далее.

Мы все это делаем для того, чтобы и в следующем году, и через три года, и через пять, когда люди будут выпускаться из учебных заведений, или даже на втором-третьем курсе, наш банк был для них работодателем первого выбора, который всегда рядом. Мы хотим создать такую тягу, чтобы несмотря на все демографические вызовы ближайших 10-15 лет, мы надежно чувствовали себя как работодатель.