Сергей Беляков: мы хотим быть маркетплейсом, а не интернет-магазином

В России готовятся к госрегулированию маркетплейсов. О том, что думают об этом сами площадки и почему их нельзя причислять к торговым организациям, остались ли еще категории, которые невозможно продать на маркетплейсе, когда компания выйдет на безубыточность и как при этом помогает "Почте России" рассказал в интервью РИА Новости на полях ПМЭФ управляющий директор Ozon Сергей Беляков. Беседовали Анна Шавырина и Эльвира Муравицкая.

РИА Новости выступает информационным партнером ПМЭФ-2024.

— Давайте в первую очередь обсудим регулирование отрасли. На данный момент в России есть два основных проекта: один от сенаторов Гутенева и Кутепова, другой разрабатывают Минцифры и Минэкономразвития. Какой из них поддерживает компания? И кто, как вы считаете, должен вас регулировать – Минпромторг или Минцифры?

— Мне кажется, вопрос "кто должен регулировать онлайн-коммерцию" вообще неправильный – не так важно, кто автор законопроекта, важно, кто является правоприменителем, и тут все более-менее понятно. Это не Минпромторг и не Минцифры, а федеральные ведомства: ФАС, Роспотребнадзор и другие, у которых уже есть все полномочия для регулирования нашей работы.

Минцифры хорошо понимает устройство цифровых платформ, поэтому привлекает к обсуждению регулирования много экспертов, заинтересованные ведомства, в том числе Минэкономики и ФАС, сами маркетплейсы и профильные ассоциации. Мы вместе занимаемся тем, что восполняем дефицит знаний, чем отличается модель маркетплейса от классического ритейла. От этого понимания зависит, насколько качественно наш рынок будет регулироваться. Мы уже видим прогресс в этом направлении.

Потому что неправильно рассматривать маркетплейсы как торговые организации, отсюда рождаются неправильные инструменты для регулирования. Отношения цифровых сетей с предпринимателями нельзя приравнивать к отношениям торговых сетей с поставщиками – они устроены совсем иначе.

— Чем они отличаются?

— Традиционный ритейлер выкупает товар у крупного поставщика и продает его. К нему на полку может попасть ограниченное число поставщиков, она конечна. В то же время надо избежать дефицита, чтобы покупатель всегда мог купить товар по приемлемой цене. Здесь неизбежно возникают строгие требования к поставщику по достаточным объемам, срокам поставок и санкциям за их нарушения. Это очень сложная задача, с которой ежедневно справляются сети, и эти отношения регулирует закон о торговле.

У маркетплейса, наоборот, неограниченная онлайн-полка, попасть на нее легко с любым объемом товара. Все, что предприниматель произвел и хочет продать – хоть десять штук, хоть миллион – он может продать через нас. И это формирует совершенно другую природу отношений площадки и продавца (производителя или дистрибьютора товара). Он сам определяет цены, отвечает за качество, реагирует на потребительский спрос, определяет географию продаж. Мы не диктуем ему, как продавать, а лишь предлагаем ему услуги логистики, онлайн-витрины и продвижения товара на общих условиях оферты. Соответственно, проблемы таких платформенных отношений и решать нужно по-другому.

— А какие еще сейчас есть отличия между маркетплейсами или цифровыми платфорами и офлайн-розницей?

— Благодаря свободному доступу на платформу, на витрине только нашего маркетплейса ежемоментно доступно 370 миллионов наименований товаров – для сравнения на полке сетевого федерального ритейлера представлено от пяти до 20 тысяч наименований.

При этом мы как цифровая платформа связываем 500 тысяч продавцов и 50 миллионов покупателей – через логистическую инфраструктуру, склады, сортировочные центры и пункты выдачи, и в это вложили уже больше 100 миллиардов. Это не работало бы четко на страновом масштабе без сложных IT-систем, которые управляют этим процессом в каждой точке на пути товара, и удобного клиентского сервиса. Наш цифровой сервиса дает возможность отследить товар на любом этапе и вернуть его, если он вам не подошел, был поврежден или не соответствует заявленному.

— Некоторые вообще считают, что маркетплейсы против регулирования. Близко ли это к истине?

— Это еще один миф, который нам часто пытаются навязать оппоненты. Масштаб основных игроков сейчас таков, что мы уже не можем быть вне специального регулирования. Первый законопроект на эту тему (Гутенева и Кутепова – ред.) родился до того, как мы начали формировать эти знания, поэтому игнорирует многие реалии отрасли. Нам кажется более эффективным другой путь: сначала собрать основных игроков рынка и обсудить с ними риски и вызовы для отрасли. Такого разумного подхода придерживается, например, Банк России – перед тем, как что-то инициировать, проводит обсуждение с теми, кого это затронет, в финансовой отрасли. С цифровыми платформами нужно делать то же самое.

Второй законопроект, который поддерживают Шадаев и Решетников, чуть лучше учитывает специфику нашей отрасли. Я ожидаю, что в результате более глубокого погружения в устройство цифровых платформ у нас появится законопроект, который позволит создать понятные и предсказуемые правила как для платформ, так и для их партнеров и клиентов, но при этом не будет сдерживать развитие отрасли.

— Не боитесь, что в этом случае вас все же заставят помогать "Почте России"? Инфраструктурный платеж уже не обсуждается, но власти не исключают вариант, что другим компаниям придется "приложить руку" к решению вопроса ее убыточности.

— А мы уже помогаем, развиваем с "Почтой России" большое количество партнерских проектов по двум направлениям. Первое связано с совместным использованием инфраструктуры на последней миле. У нас почти 50 тысяч пунктов выдачи заказов (ПВЗ), но мы пока есть не везде, где есть отделение почты. Поэтому мы пришли к партнеру, у которого 42 тысячи отделений, и договорились о том, что подключим их к выдаче заказов. Сейчас в более чем 30 тысячах отделений почты можно получить товар, заказанный на Ozon, и за каждый заказ мы, конечно, партнеру платим. Более того, наше партнерство увеличивает и трафик в отделениях.

Второе направление сотрудничества – это магистральные перевозки, которые мы закупаем как услугу. "Почта" активно участвует в наших тендерах и выигрывает их, когда предлагает хорошие условия. Плюс, при доставке товаров из-за рубежа, мы тоже очень активно пользуемся ее услугами. Мы выставляем одинаковые требования для всех на рынке, а компании конкурируют за право работать с нами. Так "Почта" может расти за счет повышения конкурентности и оздоравливать экономику. Если пойти другим путем, то этот рост будет искусственным и кратковременным, а причины проблем не исчезнут.

Да и вообще наша концепция – это не иметь собственности того, что можно не иметь собственности. Мы работаем в интересах покупателя, снижаем себестоимость услуги на всех этапах, выбираем наиболее выгодное ценовое предложение.

— Но у "Почты" и функция другая, она прежде всего социально ориентированная.

— Да, действительно, на них наложен ряд обязательств, ограничены требованиями законов, потому что иначе давно бы уже закрыли все убыточные отделения. Но, с другой стороны, вы письма бумажные все еще получаете, пишете?

— Редко.

— Вот именно. Почтовой корреспонденции в целом все меньше, квитанции, которые раньше вручали лично в руки, теперь приходят в кабинет на "Госуслугах", что тоже характеризует государственный сервис как маркетплейс. Поэтому мы предлагаем "Почте" объем заказов в профильной для них сфере – логистике.

— Вы сказали про логистику, что стараетесь не иметь в собственности то, что можно не иметь в собственности. А софта это касается?

— Нет, софт наш собственный, как минимум потому, что его надо поддерживать. Если вдруг случается сбой, а мы не можем с ним быстро справиться своими силами, мы теряем лояльность клиентов, заказы, деньги. Поэтому у нас 10% штата компании – это IT, более пяти тысяч человек, которые круглосуточно поддерживают сервисы, ведь и мы работаем круглосуточно. Да и в стране 12 часовых поясов, и мы хотим, чтобы у каждого была возможность всегда сделать заказ.

— А сбои и атаки в целом часто бывают?

— Часто, как и практически у любого большого IT-бизнеса. Но наша информационная безопасность выстроила периметр, пресекающий их. У нас сложился цифровой след по всем этапам перемещения товара, все абсолютно прозрачно, полный контроль над тем, кто и что покупает, что продает, как идут финансовые операции. И это не особенность России, так во всем мире. В кино уже давно показывают, как цифра одним помогает нарушать закон, а другим – восстанавливать справедливость. В общем, так это и в жизни.

— Не так давно ФАС признала вас и Wildberries коллективно доминирующими на рынке. Отразилось ли это как-то на вашей работе? Какая у вас сейчас доля рынка, и видите ли вы перспективы ее увеличения и за счет чего?

— Коллективное доминирование – когда крупнейшие игроки суммарно могут достигать определенной доли на рынке, и чтобы стать участником коллективного доминирования, достаточно быть на рынке с долей больше 8%. Это требование устанавливается на год, и нужно в течение года подтверждать эти параметры. ФАС же регулярно проводит анализ рынка, оценивая, изменились показатели или нет. Поэтому да, мы большие, к нам более пристальное внимание – именно потому, что большие игроки самим масштабом создают риски злоупотребления доминирующим положением. Поэтому антимонопольные службы регулируют этот вопрос и внимательно за этим следят.

Для нас в этом смысле ничего не поменялось, мы как соответствовали требованиям антимонопольного регулирования, так ему и соответствуем. Предписания ФАС, которое они выпустили сначала в отношении Wildberries, а потом нас – нормальный инструмент реагирования. Нам важно знать, что они вдруг видят какие-то риски. Мы реагируем на предписание, объясняем, что стало причиной каких-то фактов, которые они фиксируют, согласны мы или не согласны, то есть происходит разумный арбитраж.

И, соответственно, мы принимаем меры для того, чтобы устранять те нарушения, которые были установлены. Ну и плюс они регулярно проводят анализ рынка, и тут важно, как считать эту долю и на каком рынке – электронной коммерции, всего ритейла, маркетплейсов? У нас доля больше 30% именно на рынке маркетплейсов, а на рынке электронной коммерции, куда входит много компаний из онлайн-торговли, например, доставку еды или онлайн-ритейлеров, она значительно ниже.

— Давайте поговорим о вашей редомициляции. Когда ее ждать? Будет ли это все-таки переезд в Россию, или рассматриваются соседние, дружественные нам страны? И видите ли вы риски возможно, какого-то конфликта интересов с Минпромторгом, как это было у Х5?

— Это очень важная для нас тема, мы со своей стороны делаем все, что возможное, чтобы это произошло в ближайшей перспективе, но решение о сроках и форматах редомициляции принимается акционерами. Конкретных сроков и деталей анонсировать пока не можем. Отдельно отмечу, что на операционную деятельность редомициляция не повлияет.

— А хотя бы горизонт принятия этого решения можно как-то обозначить?

— Мы мотивированы сделать это настолько быстро, насколько возможно.

— Вы сейчас убыточны. Во-первых, по каким причинам, а во-вторых, когда планируете выйти на точку безубыточности и прибыль?

— С точки зрения экономики, бухгалтерских показателей, термин "убыточный", конечно, правильный. Но с точки зрения реальной картины, отражающей результаты бизнеса, он для нас куда менее важен. Мы ориентируемся на денежный поток и скорректированную EBITDA. Они показывают, что наша экономика сходится – то есть мы обеспечиваем операционную эффективность бизнеса, и у нас есть деньги для того, чтобы продолжать развитие. Также следим, чтобы операционные расходы от оборота сокращались. В первом квартале они снизились на пятую часть, до 4% от GMV.

Почему мы еще не показываем прибыль при таких оборотах? Все заработанные деньги мы инвестируем в рост и развитие платформы. Наш рынок активно растет и консолидируется, поэтому важно делать это сейчас. В первую очередь это инвестиции в лояльность покупателей и продавцов. Большинство клиентов обращают внимание на комплекс факторов, принимая решение о покупке. Это скорость и удобство доставки, возможность забрать товар рядом с домом, ширина ассортимента и, конечно, цена товара. Чтобы нарастить базу лояльных покупателей, мы инвестируем во все три направления.

Только в развитие логистики и сети ПВЗ за последние несколько лет инвестировали больше 200 миллиардов рублей. И несмотря на это, география, которую мы хотим покрыть, еще не обеспечена в должной мере всей необходимой инфраструктурой. У нас только на этот год планы по открытию еще более одного миллиона квадратных метров складов. Это очень важно, потому что, как только ты строишь фулфилмент-центр, в два раза увеличивается количество пунктов выдачи в этом регионе. Как следствие – более чем вдвое растет число заказов, это статистика. Еще создается больше тысячи новых рабочих мест, а регион получает инвестиционные проект примерно на восемь миллиардов рублей. Иными словами, есть большой эффект и для региона, и в экономики.

И результат уже виден: товары доступны для 130 миллионов людей по всей стране, у них вся инфраструктура в пешей доступности. Причем 65% наших покупателей живут в малых городах и селах, где мы становимся для них возможностью заказывать любые товары.

В какой-то момент мы дойдем до нужного объема складов, и тогда объем денег, которые мы выкладываем, будет существенно ниже. Но даже на стадии активного развития мы показываем положительную рентабельность: в 2024 году мы планируем нарастить оборот примерно на 70% и при этом оставаться в "зеленой зоне" по EBITDA.

— Можно ли рассчитывать, что это будет среднесрочная перспектива, три года максимум?

— Мы в этом заинтересованы, но в ближайшие несколько лет рынок будет активно расти, и нам важно заложить фундамент для долгосрочного роста. Поэтому в среднесрочной перспективе мы продолжим активно инвестировать в развитие, а нашим приоритетом останется эффективность, то есть показывать положительную EBITDA и операционный денежный поток.

— Если примут предлагаемые Минфином налоговые новации, они затронут компанию?

— Меняется налогообложение прибыли, но прибыли, как мы разобрались, пока у нас нет. Что касается, НДФЛ, то, в основном, переход на прогрессивную шкалу НДФЛ затронет часть ключевых сотрудников, в том числе IT-инженеров, с более высоким уровнем дохода. Их мы, как и многие быстрорастущие технологические компании, стараемся удержать и замотивировать на достижение результата, в том числе, опционной программой. Несмотря на то, что это не прямое денежное вознаграждение, налоговая нагрузка на таких сотрудников тоже увеличится, а эффективность мотивации – снизится. В то же время с точки наполнения бюджета прогрессивная шкала – наименее болезненный способ, и лучше, чем поднятие НДС, за который платят все.

— Сколько среднее время доставки у вас?

— С развитием логистики в регионах сроки доставки сокращаются, особенно если в регионе открывается свой фулфилмент-центр – товары с него доставляются уже на следующий день. Если смотреть на средние значения по всей стране, то это примерно 2,5 дня, если товар размещен на нашем складе, и примерно 3,5 дней, если брать все схемы доставки. Но надо помнить, что покупатель сам выбирает время доставки, поэтому фактический срок зависит не только от нашей скорости.

Также мы по другой схеме умеем доставлять повседневные товары и свежие продукты ко времени, в течение 1-2 часов, а в Москве – даже за 30 минут. Но продукты с небольших складов — или как мы их называем закрытых магазинов — сервиса можно забрать и привычным способом, из пунктов выдачи. Сейчас в доставке продуктов от складов Ozon fresh участвуют уже более 11 тысяч пунктов. Для владельцев точек это – дополнительный доход.

— Кайфуете от такой скорости?

— Мы кайфуем и надеемся, что и наши покупатели тоже. Я недавно был на одной конференции в Москве по продвижению российских брендов и сидел на сцене с основательницей одной из компаний, производящей рыбную продукцию, и пока она рассказывала о своем бизнесе, я зашел на Ozon и увидел, во-первых, весь каталог, а во-вторых, доставку за час. То есть я, прямо сидя на сцене, мог практически время разговора с менеджментом компании заказать себе ее продукцию, и ее бы тут же привезли, даже не надо было никуда заходить, ничего искать, потому что цифровая платформа дала тебе эту возможность.

— А вы заказываете на Wildberries?

— Конечно, у меня их пункт выдачи в доме в 10 метрах от меня. Если я не могу что-то заказать на Ozon и нахожу у коллег, то, конечно, заказываю. У нас в целом философия, что развитие рынка целиком всегда лучше развития отдельной компании. Государство как регулятор должно создавать условия для развития сегмента экономики, тогда и компания будет развиваться. Если ты формируешь условия под конкретную компанию, то они носят однозначно искусственный характер и мешают развиваться другим. И тогда срок развития компании, ради которой вся эта регуляторика выстраивается, будет очень короткий.

— Что вы еще не продаете, а хотите продавать?

— Мы внимательно следим за дискуссией по легализации онлайн-торговли алкоголем. Понимаем, что этот процесс можно организовать безопасно с проверкой и продукции, и возраста, а заодно снизить оборот контрафакта в онлайне. Нет категории, которую через маркетплейс невозможно продать. В целом нет категорий, которые невозможно продавать онлайн – мы научились продавать и мебель, и стройматериалы, и свадебные платья.

— Автомобили вот недавно появились, как оцениваете эту категорию?

— Мы первыми среди маркетплейсов запустили продажу автомобилей с доставкой на дом. Постепенно за нами подтянулись и другие маркетплейсы. Сейчас уже практически все площадки дают такую возможность. Вначале это казалось невероятным, но становится устойчивым трендом в автомобильном ритейле. Ведь маркетплейсы являются дополнительным каналом продаж к уже существующим классическим дилерским центрам.

Сегодня клиентам доступен ассортимент из более чем 300 автомобилей от 38 брендов, а география проекта включает в себя большинство регионов России. В нашей продуктовой линейке - как зарубежные, так и отечественные модели, например, Москвичи и LADA. Продажи идут, за день "черной пятницы" мы продали сразу 13 автомобилей. Есть даже опция с доставкой до дома.

— Цены как у официальных дилеров?

— Все автомобили на площадке представлены по рекомендованным ценам автопроизводителей.

— Не могу не спросить про новые регионы, власти – и региональные, и федеральные – анонсируют ваш выход в новые регионы, как на самом деле? Собираетесь?

— У Ozon нет собственных или партнерских логистических объектов, перевозок и партнерских пунктов в этих регионах. С точки зрения развития логистики в 2024 году мы в, первую очередь, сконцентрированы на Дальнем Востоке, удаленных территориях Сибири, а также активно занимаемся развитием малых городов и поселков, чтобы обеспечить комфорт для их жителей и дать новые возможности локальным предпринимателям.

— Испытывают ли местные жители проблемы с доставкой товаров с Ozon?

— Годы взаимодействия с клиентами показывают, что зачастую жители тех городов, регионов или стран, где нет нашей собственной доставки, делают совместные закупки, которые организовывают для них частные лица или сторонние логисты, это происходит стихийно без участия нашей компании.

— Какие планы на экспансию?

— Мы на все смотрим и изучаем, но основной бизнес для нас всегда останется в России. Потому что иногда появляется какой-то фактор или идея, но ее надо просчитывать – культура, особенности рынка, что покупают. Все-таки страны, которые я назвал, они близки по потребительской культуре. А если говорить про Китай, то это 70% мирового производства.

— А сколько стоит стать продавцом Ozon?

— Регистрация бесплатная, порог входа низкий. Для полноценного запуска магазина требуется, как правило, меньше 100 тысяч с учетом подготовки контента, включения инструментов продвижения и закупкой первой партии товара. Процесс занимает не больше 24 часов, но есть люди, которые регистрируют за 12 минут. Для того чтобы разобраться, как продавать, у нас есть бесплатные курсы, видеоуроки и база знаний с ответом на любой вопрос.

— Какие у компании планы по развитию собственной торговой марки?

— В первую очередь мы фокусируемся на развитии продаж наших продавцов – 88 из 100 рублей оборота в 2023 году относились к продавцам. Из 1,75 триллиона на них пришлось примерно 1,5 триллиона рублей оборота. Такая тенденция сохранится и в 2024 году, а в долгосрочной перспективе продажи продавцов могут занять до 98% оборота маркетплейса. И мы рады этому: мы хотим быть маркетплейсом, а не интернет-магазином. Сегодня мы развиваем восемь собственных торговых марок.

Мы наращиваем ассортимент СТМ только в самых востребованных товарных категориях у россиян, из которых ушли известные бренды или мы чувствуем незакрытые потребности покупателей.

— Какие у компании планы по развитию финтех-направления? Какие новые продукты и когда могут появиться?

— Если говорить о финтехе, то он уже развивается не как часть маркетплейса, а как самостоятельный бизнес: развиваются, например, накопительные счета и вклады. Также в планах страховые продукты для компаний-перевозчиков среди партнеров.