Константин Рыбаков: стратегия банка "Зенит" - фокус на клиента

В уходящем году предприятиям и организациям пришлось быстро перестраиваться и начинать работать по-новому. Для многих изменения послужили не только выживанию, но и росту эффективности бизнеса, внедрению новых услуг и продуктов. Банк "Зенит", например, быстро адаптировался к новым реалиям и взял курс на построение клиентоориентированной бизнес-модели. О том, как одна из крупнейших частных кредитных организаций справляется с последствиями пандемии РИА Новости рассказал первый заместитель председателя правления банка "Зенит" Константин Рыбаков.

- Константин Александрович, как пандемия и связанные с ней ограничения отразились на взаимодействии с клиентами?

- Ожидаемым эффектом пандемии стало состояние внутренней неопределенности и негативных настроений у клиентов. Так происходило не только у нас, но и во всем мире. Наблюдался краткосрочный отток средств со вкладов, притом по всей отрасли. Этот эффект был преодолен достаточно быстро, в том числе, с помощью грамотной политики на уровне государства.

- Как коронакризис отразился на процессе кредитования?

- В апреле поток заявок на кредиты сократился. Однако довольно скоро он начал вновь набирать обороты. Так, по физическим лицам поток восстановился до своих обычных значений уже в июне, по юридическим — ближе к августу. Но, даже в ситуации высокой неопределенности, мы, как сознательные участники банковского рынка, в первую очередь защищали интересы клиентов и акционеров. Именно поэтому риск-правила были существенным образом пересмотрены. К слову, в марте выдачи потребительских кредитов составили 539 миллионов рублей, в апреле - всего 153 миллиона рублей. При этом мы старались, насколько это возможно, сохранить лояльность клиентов по активным операциям и не закрывать кредитование полностью.

- Наверняка, выживание зависело и от собственных действий банка. Что вы предприняли в первые месяцы коронакризиса?

- Понятно, что на государство надейся, а сам – не плошай. Банк "Зенит" одним из первых на рынке ввел кредитные каникулы. Причем, сделал это по собственной программе, еще до того, как правительство дало команду всем банкам проводить реструктуризацию кредитов для граждан, оказавшихся в сложной ситуации из-за пандемии. Мы продлили действие нулевой комиссии на переводы через систему быстрых платежей (СБП), организовали доставку карт на дом для пенсионеров и зарплатных клиентов. Большинство сервисных операций перевели на дистанционные каналы с возможностью отправки заявки через официальный сайт или мобильное приложение "ЗЕНИТ Онлайн".

В настоящее время, исходя из динамики показателей, мы можем говорить о том, что наши клиенты восстановились и чувствуют себя достаточно уверенно.

- Какие программы были предложены клиентам из сегмента МСП?

- В период пандемии "Зенит" запустил для субъектов МСП собственные программы реструктуризации кредитов и предоставлял льготный период по погашению кредитов в рамках Федерального закона № 106-ФЗ клиентам в наиболее пострадавших отраслях экономики. Кредитные каникулы предоставлялись на 3 месяца по оплате основного долга и процентов по собственным программам, а также на 6 месяцев по 106-ФЗ. Отмечу, что число обращений оказалось ниже наши прогнозов, многие клиенты справились с ситуацией довольно быстро.

- Правда ли, что для обеспечения непрерывной деятельности банк готовился перевести часть сотрудников на проживание в офисах?

- ЦБ РФ обязывает нас работать над планом организации непрерывности деятельности. "Зенит" – не исключение. У нас подобный план был, но не привязанный именно к пандемии. Понятно, что мы его оперативно пересмотрели. Тогда, весной, мы ждали введения существенных ограничений на перемещение в Москве. При этом мы должны были обеспечить бесперебойность процессов и качественный сервис для клиентов. В этой связи и появился план, который предусматривал проживание наших сотрудников в офисе. Мы рассчитывали на 30-40 человек, которые должны были работать посменно. К счастью, необходимости в этом не возникло.

- Легко ли сотрудники банка приспособились к удаленному режиму работы?

- С начала пандемии банк оперативно, в течение двух недель, перевел более 70% сотрудников головного офиса на дистанционную работу. Перевели бы и 100%, но в банке есть определенные процессы, которые можно выполнять только в офисе. При этом чисто технологически мы уже можем обеспечить возможность всему персоналу работать из дома. Наша задача - найти баланс между эффективной работой банка и желанием клиентов посетить офис. Мы постоянно мониторим ситуацию в каждом регионе присутствия банка, принимаем меры по защите здоровья сотрудников в офисах и по организации их работы в дистанционном режиме.

- Самоизоляция и локдаун дали мощный импульс развитию онлайн-сервисов. Что предпринял "Зенит" в этом направлении?

- В этом году даже самые консервативные клиенты поняли — часть банковских операций можно делать онлайн. И, скорее всего, это тот самый момент, когда пандемия значительно ускорила процесс изменения привычек потребителей банковских продуктов. Конечно же, банк не остался в стороне от этого тренда. Мы достаточно много усилий прилагаем для развития системы дистанционного банковского обслуживания (ДБО). В частности, разработали и внедрили много новых сервисов в приложении "ЗЕНИТ Онлайн". Помимо стандартных услуг, там появляются и новые продукты. Есть весь перечень актуальных платежей и переводов, включая СБП и оплату платежей по QR-коду. Еще недавно в функционале мобильного приложения была только возможность подать заявку на кредит. Теперь же можно получить потребительский кредит онлайн.

Мы стремимся в течение 2021 года порядка 90-95% продуктов перевести на дистанционное обслуживание. Ожидается, что и количество активных пользователей системы ДБО возрастет на 50% относительно текущих показателей.

Для малого и среднего бизнеса банк реализовал дистанционный процесс оформления депозитных сделок. На сегодняшний день более 80% всех депозитов в портфеле оформлены онлайн.

- Как в условиях пандемии складываются отношения банка "Зенит" и ЦБ?

- Мы считаем важным оперативно реагировать на перспективные инициативы ЦБ РФ по цифровой трансформации розничного обслуживания. Это позволило бы нам предоставить клиентам дополнительные удобства и заметно повысить уровень пользования нашими транзакционными сервисами. На данный момент мы работаем над реализацией проекта "Маркетплейс" ЦБ РФ, который даст возможность клиентам максимально просто открывать вклады в различных банках дистанционным способом.

- Как поможет программа развития ДБО реализации клиентоориентированной стратегии банка?

- Система ДБО (и последние практики это доказывают) привлекательна достаточно комфортным способом общения. Клиенту не нужно тратить время на посещение отделения. Он имеет доступ к счетам в любое удобное ему время. Уже в начале следующего года банк "Зенит" запустит кредитный конвейер. Этот механизм позволит нам в течение одной-двух минут принимать решения по кредитной заявке, а клиенты будут мгновенно получать деньги через онлайн-приложение. Первые такие кредиты уже выданы. Пока что они доступны только обладателям зарплатных карт. В перспективе этой услугой сможет воспользоваться любой потенциальный клиент. Помимо этого, в ближайшее время будут введены в обращение виртуальные карты, без пластика. Также мы работаем над внедрением банковского функционала в популярные мессенджеры.

- Нововведения связаны только с онлайном? Или есть какие-то офлайн-новшества?

- Конечно. В определенной мере эти новшества связаны с логистикой. Например, в период пандемии, когда были ограничены передвижения для людей старше 65 лет, мы обеспечили доставку карт на дом. Сейчас мы думаем над распространением этой практики на другие категории клиентов. Новые сервисы требуют экономической проработки, соблюдения требований безопасности как в отношении как сотрудников, так и клиентов. Возможно, мы воспользуемся аутсорсингом. Во всяком случае, это выгодно с экономической точки зрения. Вместе с этим, основной фокус банка направлен на развитие цифрового сервиса.

- Какие уроки "Зенит" вынес из пандемии?

- Мы проявили способность адаптироваться к изменяющимся условиям. Сейчас это умение становится ключевой компетенцией развития. Без этого организация фактически нежизнеспособна. Как показал 2020 год, спланировать деятельность на 100% не представляется возможным, важно оставаться гибким. Мы этот урок усвоили.

- В банковском секторе конкурировать сейчас трудно. Ведь услуги всех банков более-менее одинаковы, схож и уровень сервиса. А в чем заключается ваше конкурентное преимущество?

- В последнее время, когда мы наблюдаем падение ставок, массовое развитие технологических платформ, банковские продукты превращаются в некое подобие стандартизированного продукта, который минимально дифференцирован между участниками финансового сектора. В этих условиях ключевым конкурентным преимуществом становится клиентоориентированность. Наша новая стратегия развития на период 2021-2023 годов как раз и ориентируется на клиентоцентричную бизнес-модель.

- Почему банк "Зенит" выбрал именно такую стратегию?

- В конкурентной банковской среде необходимо адекватно оценивать собственные силы, видеть свои преимущества и максимально усиливать их. Наша сильная сторона — в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Мы готовы слышать его и, как следствие, помогать оперативно решать возникающие задачи. В этом году банк завершил интеграцию пяти крупных банков. И теперь, обладая консолидированным ресурсом, готов побороться за своего клиента на уровне федеральных игроков.

- Развитие клиентоориентированности – процесс небыстрый....

- Существует несколько уровней развития клиентоориентированности компании. На прохождение любого из них уходит около года. Если каждый сотрудник банка будет помнить о том, что мы работаем исключительно ради клиента, этот процесс не будет затягиваться. Как результат, за несколько лет мы сможем войти в число клиентоцентричных организаций.

- На какие новые рубежи банк намерен выйти в ближайшем будущем?

- У нас достаточно амбициозные планы. К 2023 году мы намерены достичь размера активов в районе 300 миллиардов рублей. С акцентом на увеличение доли массовых бизнес-сегментов с управляемым уровнем риска, что обеспечит среднегодовое значение рентабельности основного капитала не ниже 10,9%. Чистая ежегодная прибыль при этом должна составлять около 3,1 миллиарда рублей. И это при умеренном уровне риска, который определен со стороны акционера. Увеличивать прибыль планируем за счет развития дистанционных каналов обслуживания и оптимизации кредитного процесса. Также возрастет средний доход от одного клиента: в розничном бизнесе — на 39%, по МСП — на 76%.

- Насколько вы планируете увеличить клиентскую базу?

- Мы достаточно серьезно планируем прирост до 450 тысяч частных клиентов и до 23 тысяч организаций, представляющих малый и средний бизнес. При этом продолжаем работать над усовершенствованием операционной эффективности. По итогам реализации Стратегии развития к 2023 году банк должен сократить показатель отношения неоперационных расходов к доходам (CIR) до 55%.