Директор по развитию компании Starwood Hotels and Resorts в России и СНГ Анатолий Кондратенко рассказал РИА Новости о работе и планах компании на российском рынке.
- Каковы сроки возврата инвестиций в отельный бизнес в разных странах мира, в первую очередь в России?
- Сроки возврата инвестиций зависят от региона. Есть устоявшиеся регионы с ровно растущим бизнесом, с хорошей конкуренцией. Это Европа, США. Там сроки окупаемости - 10-15 лет. По сути кризис никак не влияет на сроки окупаемости в России. Кризисы случаются с определенной периодичностью, и, как правило, любой отель, когда бы он ни был построен, еще в течение срока окупаемости, как я уже неоднократно говорил, пройдет один кризис. Если не повезет - два, если повезет - ни одного. В среднем в России и СНГ срок окупаемости - 7-8 лет. Есть проекты, которые окупились быстрее - за 4-5 лет. Есть проекты, которые окупались дольше.
- Вы говорите о своей группе?
- Я говорю обо всех четырех- и пятизвездочных отелях под международным управлением.
- Как вы объясняете то, что в России сроки окупаемости меньше?
- Это совершенно нормальное явление для нового рынка. Во-первых, спрос превышает предложение. А во вторых, есть очень высокие барьеры для входа в гостиничный бизнес, тот самый входной билет, который стоит гораздо дороже, чем для входа в бизнес офисов, квартир или складов. Объясняется это тем, что построить гостиницу стоит значительно дороже, чем любой другой вид недвижимости. Я уже не говорю об административных барьерах, которые везде одинаково высоки, и согласованиях, которые долго получать, и т.д. Поэтому строить гостиницу дорого и долго, а конкуренция еще до сих пор слабая. Поэтому тот, кто вышел на этот рынок, наслаждается тем, что отбивает свои деньги гораздо быстрее.
- С какими проблемами группа сталкивается сегодня в России, насколько ментальность собственников мешает управлению отелями, как складываются отношения с властью?
- Ментальность не всегда мешает. Я начну с самого удобного и легкого варианта российского собственника, который доверяет иностранному оператору, доверяет опыту, тем людям, с которыми он знакомится, и просто берет стандартный договор и подписывает его.
Есть другой тип собственника, который не доверяет никому, сомневается во всем и вся, начинает ставить знак вопроса над каждым абзацем в наших договорах, а они, я вас уверяю, немаленькие - моноязычная версия занимает больше 100 страниц. К сожалению, такие владельцы есть, и весь процесс переговоров, который на Западе принято называть торговлей, или negotiations, превращается в образовательный процесс. Это отнимает много времени и нервов. Но если у такого собственника на руках хороший и интересный проект, если есть деньги и готовность делать нормальный продукт, почему бы нет!?
Есть третий вариант, самый, наверное, цивилизованный, когда люди привлекают консультантов, как правило, международных, которые разбираются, кто такие операторы, могут подобрать правильный бренд и провести переговоры по документам. Этот самый цивилизованный путь занимает среднее время по срокам и дает, как правило, наиболее эффективный результат, потому что консультанты знают те места в договорах, где операторов можно прогнуть по каким-то условиям. Потому что большая часть договора на управление является почти типовой, касается стандартных требований бренда и изменить там мало что можно.
- Есть ли в России отели, которые находятся в собственности группы Starwood?
- В собственности у нас отелей в России нет. И пока не планируется. Мы стараемся сконцентрироваться на основном нашем бизнесе. До кризиса было три возможные формы сотрудничества с нашими партнерами в России.
Первая - это аренда, когда мы берем отель в аренду и гарантируем определенную арендную плату его собственнику, при этом мы управляем отелем и вся прибыль остается в нашем распоряжении. На практике в России нами не было подписано ни одного договора на аренду отеля.
Второй вариант - управление, когда мы подбираем персонал, присылаем людей, которые работают на ключевых должностях, то есть мы вовлечены полностью в управление отелем. И третий - это франшиза, когда мы просто предоставляем торговый знак.
Первый вариант практически "умер" после кризиса во всём мире. Никто в аренду отели сейчас уже не берет. Если говорить про франшизу, то мы работаем по таким договорам, как и по менеджменту, но при франшизе управлять отелем должен тот, кому мы доверяем на все 100 процентов. Потому что мы предоставляем наш бренд, а бренд - это по сути самая главная наша ценность. Скажу больше, ряд брендов мы вообще не отдаем по франшизе ни при каких обстоятельствах. Например, если отель работает под брендом St Regis, W или Westin, то таким отелем мы управляем только сами. Традиционно сложилось так, что на рынке США мы используем в основном франшизу. На рынке Европы и России - договоры управления.
В России у нас сегодня три отеля, два из них работают по франшизе. Это "Националь", в котором имеется устоявшаяся команда, которая доказала за много-много лет, что в состоянии решать свои вопросы, и Sheraton, с которым мы работаем уже более 17 лет. Le M?ridien в Нахабино находится у нас в управлении. Наши отели на Украине и в Грузии, а также все новые контракты, которые мы подписали, тоже находятся в нашем управлении.
- Каков средний показатель загрузки отелей?
- По данным за третий квартал 2010 года, загруженность номеров в Северной Америке выросла до 72%, что на 4,3% больше, чем в третьем квартале прошлого года. В Европе, в том числе в России, загрузка достигла 73%, что означает рост в 5,7% по сравнению с аналогичным периодом годом ранее.
- Каковы главные стратегии в маркетинге в России и СНГ?
- У нас 37 офисов продаж в мире, включая московский. Мы занимаемся продажами не только в тех отелях, которые у нас есть в России, но и во всех гостиницах Starwood по всему миру. Основные клиенты - это бизнес-туристы и работники крупных глобальных компаний, которые выезжают за рубеж с деловыми целями, а также все крупные туроператоры, которые специализируются на выездном туризме. Наши офисы продаж работают 365 дней в году, круглосуточно, говорят на 24 языках. Естественно, мы очень большое внимание уделяем рекламе всех наших новинок. Например, мы очень широко освещали открытие наших двух отелей на новом курорте в Греции, на полуострове Пелопоннес, где у нас два отеля под марками Westin и The Luxury Collection в общей сложности на 766 номеров. Из них 244 номеров имеют собственный полноценный бассейн. Многие специалисты считают, что курортов такого уровня не появлялось в Европе уже лет 40.
- Как вы оцениваете тенденцию, когда туристы начинают напрямую через Интернет бронировать номера в гостиницах, минуя туроператоров? Поддерживаете вы такой подход к продаже услуг и, если да, то не испортите ли вы таким образом отношения с крупными турагенствами?
- Это совершенно не портит отношения с туроператорами, потому что это естественный процесс и такой подход востребован рынком. Когда создается коммерческий проект для того, чтобы заработать деньги, надо заботиться о тех, кто собственно эти деньги будет платить. Когда я сам куда-то еду, бронирую себе номера через Интернет. Вообще для нас в данном случае ключевой персоной является секретарь босса, который непосредственно занимается выбором отеля и бронированием номера. Как правило, выбор отеля и бронирование он или она делает через Интернет. И это никак не портит наши отношения с операторами. Как правило, на наших сайтах мы предлагаем более низкие цены, чем туроператоры, но при этом экономим на комиссии.
Если мы посмотрим статистику, то увидим, что средняя цена номера, который покупают так называемые независимые туристы (FIT - free independent traveler), выше, чем та, по которой продают номера туроператоры. Но туроператоры дают нам другую составляющую нашего успеха - они дают нам объем. Мы точно не сможем отказаться от услуг туроператоров, как не сможем отказать нашим клиентам в бронировании номеров в наших гостиницах напрямую через Интернет. Одни нам дают повышение цены, другие - наполняемость отелей. И то, и другое для нас важно.
Есть еще одна составляющая - корпоративные контракты, которая, может быть, даже больше, чем две первые, если рассматривать вопрос глобально. Мы имеем контракты с крупными транснациональными и национальными компаниями на обслуживание их сотрудников во всех отелях нашей сети. Доля бизнес-клиентов - людей, которые едут в командировки, - составляет около 75% всех наших клиентов. Я думаю, что с развитием Интернета у турагентств могут возникнуть некоторые проблемы, но надо понимать, что всегда останутся люди, которым нужен будет полный пакет услуг, приобретенный в одном месте. Этот рынок будет всегда.
- Какое соотношение в вашей сети новых и постоянных клиентов и как это соотношение меняется?
- Существует понятие лояльности гостей, и у нас есть специальная программ Starwood Preferred Guest (SPG), которую мы запустили 12 лет назад. Она неоднократно признавалась лучшей программой лояльности среди аналогичных программ других гостиничных сетей и имеет массу интересных нововведений. Я приведу только один пример: накопленные за проживание в гостинице баллы клиент может обменять на наличные деньги. Естественно, клиент может за эти баллы и просто жить в наших гостиницах, обменивать их на авиационные мили и прочее. За все время работы программы по всему миру мы раздали почти 23 миллиона карточек SPG. Мы отслеживаем, какие из их владельцев за прошедший год хотя бы один раз побывали в наших отелях, так как это означает, что люди возвращаются к нам. Как показывают результаты, таких карточек у нас 5,5 миллиона. Мне кажется, что это достаточно показательный факт.
- С какими трудностями вам приходилось сталкиваться в России и странах СНГ, когда вы открывали здесь свои отели?
- В Петербурге трудности были, но это были традиционные трудности с возведением гостиницы, как и в других исторических городах, которые мы и, в первую очередь, собственники отеля с честью преодолели. В нашей системе уже открыто бронирование, хотя открытие отеля, который будет работать под брендом W, запланировано на 1 марта 2011 года. Это наш знаковый бренд, который мы всячески развиваем. Гостиницы под этим брендом относятся к классу lifestyle. Многие уже устали от "тяжелого" люкса, а пять звезд кому-то уже не хватает. Поэтому мы очень большое внимание уделяем данному бренду и считаем, что у него есть очень хорошие перспективы. Есть ещё один нюанс: ни один отель W не похож на другой.
Еще один отель под брендом Four Points мы открываем в Запорожье. На Украине была своя специфика. Довольно долго здание стояло недостроенным. Но после появления у проекта нового энергичного собственника нам удалось достаточно быстро провести все необходимые переговоры и выйти на договор. Думаю, что уже летом следующего года отель откроется.
Отдельно хочу рассказать про наш Sheraton в Перми, который мы планируем открыть в 2013 году и который, как я надеюсь, мы будем с гордостью показывать всем. Спасибо владельцам этого отеля - они настояли на футуристическом дизайне, "пробили" свое решение в городе. Этот отель должен стать флагманом нашей сети в России.
- А почему Пермь? Это как-то связано с местом, где работает инвестор?
- Зачастую не мы ищем проекты, а проекты находят нас. У меня на руках 30-35 проектов, из них я подпишу максимум три. И эти три отеля будут построены не там, где хочу я, а там, где есть владелец, который имеет желание, ресурсы и возможности построить отель под одним из наших брендов. Именно поэтому наш лучший на данный момент отель в России планируется к открытию в Перми. Кстати, в Ростове-на-Дону мы тоже открываем пятизвездочный отель, потому что там работает наш хороший партнер и население города составляет более миллиона человек. Нам интересны все города-миллионники. Мы считаем, что во всех таких городах должен быть как минимум один пятизвездочный отель международного уровня.
- Расскажите, пожалуйста, о долгосрочных планах сети в России.
- Как я уже сказал, в каждом городе с населением более миллиона человек мы хотим иметь хотя бы один свой отель. В Москве хотели бы открыть гостиницы всех девяти наших брендов. Москва - один из основных мировых городов, и отельный рынок здесь еще очень далек от насыщения. Россию руководство сети Starwood рассматривает как очень и очень перспективный рынок, на котором мы будем стараться занять лидирующую позицию.
