К 2015 году гостиничная группа Accor планирует усилить свои позиции в мире, стать лидером в Европе по числу отелей, работающих по франшизе, и войти в число трех крупнейших мировых гостиничных операторов. О том, как именно компания намерена достичь столь высоких результатов, корреспонденту РИА Новости Ирине Нехорошкиной рассказал заместитель генерального директора группы Accor, занимающийся направлениями Европы, Ближнего Востока и Африки, гендиректор Sofitel, руководитель направления проектирования и строительства Янн Кайер.
- Вы заявили, что претендуете на лидерство в мировом гостиничном бизнесе, но и конкуренты вашей компании также мечтают об этом. У группы есть особый секрет? Как именно Accor рассчитывает достичь таких высоких позиций?
- Лидерские позиции будут достигнуты прежде всего за счет открытия новых гостиниц под брендом Accor. Мы инвестируем значительные средства в быстро развивающиеся рынки (Турция, Индия, Китай и др.), что позволяет заметно расширить наше присутствие по всему миру. Чтобы вы могли себе представить масштабы роста, назову цифры: сегодня Accor располагает фондом из 500 тысяч гостиничных номеров по всему миру, а к 2015 году мы намерены увеличить его до 700 тысяч. Наша сильная сторона - широкая линейка гостиничных брендов. Фактически, группе Accor принадлежит более половины известных европейских брендов гостиниц (Ibis, Novotel, Mecrure, Hotel Etap) и несколько новых, чрезвычайно успешных брендов (Pullman и All Seasons). При этом в отличие от конкурентов наши гостиницы рассчитаны на людей с самыми разными финансовыми возможностями и потребностями. У нас есть гостиницы экономкласса, среднего сегмента и отели класса люкс. Таким образом, каждый турист может выбрать отель Accor по вкусу. Мы усовершенствовали систему продаж и бронирования, и сегодня забронировать номер в гостинице Accor можно даже с помощью iPhone.
Среди других важных составляющих успеха - постоянно высокий уровень сервиса и развитая система скидок для постоянных клиентов. В частности, большим успехом пользуется наша программа лояльности A-Club, которая сейчас насчитывает более 5 миллионов членов из числа наших постоянных клиентов, предпочитающих Accor другим отелям. Суть программы состоит в том, что, останавливаясь в любом отеле нашей группы, клиенты получают определенные баллы. Их можно накапливать и использовать в дальнейшем при оплате проживания в наших гостиницах.
- В активе группы Accor есть отели всех категорий, включая апартаменты для длительного проживания. Как вы считаете, какие типы брендов лучше всего переносят экономические кризисы?
- В период экономических спадов люди естественным образом стремятся меньше тратить, поэтому большим спросом пользуются отели экономкласса. Например, для гостиниц Ibis, нашего бренда среднего ценового диапазона, 2009 год стал годом стремительного роста. В прошлом году открылось 56 новых отелей Ibis, в том числе в Восточной Европе и России (в таких городах, как Москва, Казань, Омск).
- Говоря о российском рынке, вы сочли его очень успешным для компании. Практически у всех отелей даже стартовая заселяемость выше, чем планировалось изначально. Везде ли дела обстоят так благополучно? Какие планы по России?
- Россия - один из самых перспективных рынков для группы Accor в Восточной Европе. Мы уже открыли восемь гостиниц в российской столице и регионах. Практически все из открытых отелей демонстрируют очень хорошие показатели. Наиболее успешный пример - гостиница "Novotel Москва Шереметьево", которая расположена в шаговой доступности от крупнейшего аэропорта страны. В иные дни там бывает по несколько заселений в сутки, в сентябре загрузка превышала 100%. Высокая популярность и у гостиницы Ibis на "Павелецкой", где в среднем заселяется порядка 90% номеров. В регионах показатели чуть ниже (поток туристов и деловых людей там значительно уступает столичному), однако и Novotel в Санкт-Петербурге, и Ibis в Казани, и Ibis в Омске обычно заселены на 70%.
Единственный город, где нам приходиться бороться за клиентов - это Екатеринбург. К саммиту ШОС и встрече лидеров БРИК, которые состоялись в 2009 году в столице Урала, там построили слишком много гостиниц, поэтому конкуренция в гостиничном секторе очень высокая. Но трудности там испытывают все гостиничные операторы.
В будущем году мы собираемся открыть еще шесть отелей: в Нижнем Новгороде, Самаре, Ярославле под брендом Ibis (полагаем, что этот бренд очень удачно прижился в российских регионах), еще один отель Ibis откроется в Киеве, а в Москве распахнет свои двери отель верхнего ценового сегмента Mercure, в Ашхабаде - люксовый Sofitel.
- Во многих странах мира вы являетесь владельцами тех отелей, которыми управляете. Покупаете ли вы российские гостиницы?
- В России и ряде других растущих рынков мы предпочитаем брать отели в управление, а не приобретать их в собственность. Что касается нашей мировой практики, Accor активно использует самые разные формы сотрудничества: мы берем отели в аренду, создаем совместные предприятия, работаем с гостиницами по договору франчайзинга, вводим управление по контракту. Если говорить о процентном соотношении, могу сказать, что около 30% отелей по всему миру, прежде всего во Франции, являются нашей собственностью, 30% - в долгосрочной аренде, 30% работают по договору франчайзинга. Такая гибкая стратегия позволяет нам развиваться ускоренными темпами: в Европе каждую неделю открывается один новый отель под брендом Accor по договору франчайзинга.
- Существуют ли какие-то принципы, по которым компания выбирает город, где будет открыт новый отель?
Прежде всего мы просим собственника провести независимое маркетинговое исследование в городе, где будет построен отель, понять состояние гостиничного рынка и определить, кто будет потенциальными клиентами отеля. А затем, опираясь на данные о месте расположения отеля в городе, количестве строящихся номеров, приближенности отеля к основным транспортным коммуникациям, а также на результаты маркетингового исследования, выбираем подходящий для данного города бренд. Мы прислушиваемся к мнению собственника при выборе бренда, но окончательное решение все-таки оставляем за собой.
Хочу подчеркнуть, мы не боимся рисковать. В качестве примера расскажу о нашем опыте в Марокко. В этой стране очень нестабильная обстановка, поэтому многие международные сети опасались выходить на этот рынок. Мы же рискнули, нашли несколько хороших партнеров, осуществили совместные инвестиции и построили там 30 отелей - теперь наша компания абсолютный лидер в гостиничном секторе этой страны.
- Первые отели, ставшие основой будущей компании Accor, вероятно, создавались рядом с крупными транспортными узлами и аэропортами. Это означает, что они предназначались для транзитных путешественников, останавливающихся там на одну ночь? Как с тех пор изменился контингент ваших клиентов?
- Действительно, первый Novotel был построен почти 45 лет назад недалеко от крупной автострады в районе Лиля на севере Франции. В то время мы строили только гостиницы Novotel (именно в этом отеле впервые в Европе в каждом номере были своя ванная комната, свой телефон и свой телевизор), и все они находились за пределами городов, на крупных автострадах. Тогда люди больше путешествовали на машинах, и крупные автострады были оптимальным местом для придорожного отеля. Сейчас ситуация сильно изменилась, в Европе люди предпочитают перемещаться на поездах, а не на машинах и самолетах. Именно поэтому мы сейчас строим новые отели в центре городов, - ведь вокзалы, как правило, расположены именно там. Изменился и состав клиентов, теперь 60-70% наших постояльцев составляют бизнесмены. Но если говорить о таких премиальных брендах, как Sofitel в Париже или в Лондоне, то там 50% клиентов приходится на бизнесменов, а 50% - на туристов.
- В 2000 году была разработана совместная программа Accor Group и Управления железных дорог Франции по продаже пакетных предложений "железнодорожный билет + отель". Тесное сотрудничество с авиакомпаниями привело к созданию другой специализированной программы туров - "авиаперелет + отель". Насколько успешно развиваются данные программы?
- Мы заключили партнерство с французской железнодорожной компанией SNCF, поэтому, если клиент захочет, при покупке железнодорожного билета он может сразу заказать и номер в отеле желаемой категории. Причем сделать это можно онлайн. То же самое относится и к партнерству с Air France. Такие программы мы реализуем не столько ради прибыли, сколько для удобства клиентов и для построения с ними партнерских отношений.
- В России группа Accor построила уже восемь отелей, и с каждым годом их будет становиться все больше. Если пофантазировать и представить, что удастся заключить соответствующий контракт с "Российскими железными дорогами", был бы интересен компании подобный проект в нашей стране?
- Мы пока не думали над этим, да и отелей в России пока немного, но почему бы и нет? Для этого надо построить побольше отелей по стране, чтобы предложение было бы достаточно насыщено. Одно дополнительное условие - что эти брони и заказы проходили бы онлайн. Если это так, то это возможно.
- Господин Кайер, на логотипе группы Accor изображены летящие птицы, что значит этот символ?
- Это канадские гуси (бернаш), птицы, которые всегда летают стаей. Их особенность в том, что, когда они совершают длительные и сложные перелеты, они друг за другом меняют лидера полета для того, чтобы пролететь больше и быстрее добраться до места назначения. А если одной из птиц в стае станет плохо, другая всегда будет рядом и окажет помощь. Солидарность и взаимовыручка являются важными ценностями нашей компании - если у кого-то появляются трудности, все остальные его поддержат.
Группа Accor - крупнейший гостиничный оператор в мире и лидер на рынке труда. В состав компании входят 4100 отелей, расположенных в более чем 90 странах мира, общая численность сотрудников составляет 145 тысяч. Штаб-квартира находится в Париже.