О предложениях по реформированию отрасли, о предстоящих продажах в Японию и Китай, а также, почему золото не потеряет своей ценности, в интервью Вестнику Золотопромышленника агентства "Прайм" рассказал генеральный директор Polymetal Виталий Несис. Беседовал Сергей Падалко.
- Виталий Натанович, на форуме MINEX-2012 Вы посвятили свое выступление предложениям по реформированию отрасли. Какие из них являются самыми актуальными и самыми простыми для воплощения?
- Часть моих предложений вообще не требует изменения законодательства. Необходима корректировка инструкций, подзаконных актов, но ничего через Госдуму проводить не надо. Самое главное - это принципиальное изменение отношения ГКЗ к недропользователям.
Например, чтобы заменить использование ручного счета, нужна лишь добрая воля руководства ГКЗ. Сейчас вручную готовятся горизонтальные и вертикальные проекции рудных тел, потом простым арифметическим усреднением оценивается тоннаж руды и ее содержание. Нонсенс! Во всем мире так уже давно не считают, а ГКЗ фактически блокирует внедрение геостатистического компьютерного моделирования.
- От кого зависит изменение этой части?
- Руководство ГКЗ может принять решение самостоятельно, например, через научно-технический совет. И это не требует приказов правительства, министерства.
Я встречался с руководством ГКЗ в прошлом году. Мы попытались выйти с компьютерной моделью в качестве инструмента подсчета запасов. Тогда мне показалось, что в ГКЗ понимают, о чем идет речь, что возможно движение в этом направлении. Но прошел почти год, а воз и ныне там.
- Возможно, в ГКЗ руководство состоит из людей старой закалки, которые привыкли больше доверять ручной работе, а не машине?
- Да, я согласен, что возраст - это фактор. Но не соглашусь, что это фактор определяющий. Человек, который создал с нуля геологическую службу у нас в компании, Владимир Трофимович Рябухин, уже на пенсии. Он старше практически всех корифеев ГКЗ, тем не менее, именно он последовательно насаждал идеологию компьютерного моделирования.
Есть такая характеристика человека - способность или неспособность меняться. Понятно, что с возрастом она теряется. Но в некоторых случаях дело вовсе не в возрасте - это просто человек упертый, ретроград, вот и все.
Я уверен: функция руководства любого государственного ведомства - принуждать, заставлять внедрять новые технологии. Тем более что это не так сложно.
- Но это буквально то, что внедряет высшее руководство в нашей стране: электронное правительство, обращение по любым вопросам к чиновникам через интернет...
- Поэтому и у нас надежды на изменения еще не угасли.
- Давайте вернемся к Polymetal. Недавно было сообщение, что совет директоров может пересмотреть дивидендную политику, и компания может выплатить специальные дивиденды. Насколько это возможно?
- Дивиденды делятся на два типа, регулярные и специальные. Регулярный дивиденд выплачивается согласно дивидендной политике и в четко установленном размере. Либо это определенный процент от чистой прибыли, как у нас, либо какое-то абсолютное значение, увеличивающееся каждый год. То есть это выплата, которая происходит автоматически и влиять на ее размер менеджмент и совет директоров напрямую не могут.
Специальные дивиденды - это выплаты разового характера, по которым совет директоров принимает решение в каждой конкретной ситуации.
Речь сейчас о том, что в середине октября совет директоров будет пересматривать дивидендную политику, то есть правила установления регулярного дивиденда. А в декабре он рассмотрит возможность выплаты специального дивиденда с учетом того, что компания сейчас находится в интересном моменте инвестиционного цикла. Мы запустили практически все проекты, то есть генерация свободных денежных потоков растет, а новых затратных проектов еще нет.
Таким образом, у нас есть некое окно в использовании свободных денежных средств. И поэтому представляется разумным и естественным, чтобы в этих условиях совет директоров рассмотрел возможность специального дивиденда. Именно специального (разового), потому что, я надеюсь, через год или два ситуация изменится, у нас появятся новые проекты развития и такого количества свободных средств уже не будет.
- Какая сегодня у компании долговая нагрузка? Может быть, есть смысл пустить эти деньги на погашение долга?
- Долговая нагрузка у нас около миллиарда долларов, при этом средняя процентная ставка Libor+3%, то есть это очень дешевые деньги. И сейчас с учетом мнения большинства институциональных инвесторов мы считаем снижение долговой нагрузки нерациональным.
- То есть сейчас у вас очень комфортные условия, и вы смело направите часть прибыли на специальные дивиденды?
- Еще раз хочу подчеркнуть, это будет решение совета директоров. Тем не менее, вероятность положительного решения высока. И если оно будет принято, то выплата состоится, наверное, в середине января.
- На какую выручку, чистую прибыль рассчитываете по результатам года?
- Как публичная компания, мы не анонсируем финансовые результаты. Но мы уверены в том, что прогнозы по производству будут выполнены. Отсюда и ощущение, что если до конца года не будет радикального снижения цен на драгметаллы, у нас останутся деньги в копилке.
- Виталий Натанович, у компании есть долгосрочная стратегия развития, в которой в зависимости от ситуации на рынке, в экономике предусмотрены варианты инвестиций? Как у "Полюса", или у "Норникеля"? Вот сейчас, например, свободные средства можно было бы направить в развитие какого-нибудь проекта.
- У компании есть стратегия, но она отличается от того, что Вы имеете в виду. В ней мы описываем рынок, на котором хотим работать, с точки зрения металлов, географии. Описываем наши конкурентные преимущества, типы интересующих нас проектов.
Наша стратегия говорит, что мы хотим работать в бывшем Советском Союзе и конкретно в некоторых его странах. Хотим производить в основном золото и серебро, но готовы также рассматривать полиметаллические месторождения, где драгоценные металлы составляют минимум 50% выручки.
И та же стратегия говорит, что готовых проектов у нас пока недостаточно. Поэтому практические действия в настоящее время - это инвестиции в геологоразведку и активный поиск активов, месторождений, которые соответствуют критериям, заложенным в стратегию.
Стратегия "Полюса" или "Норильского никеля", в моем понимании, это, скорее, долгосрочный производственный план. А такой план - это документ, который вытекает из стратегии, если у компании достаточное количество активов.
Стратегия - это когда ты понимаешь, что хочешь строить. И почему именно ты построишь это лучше, чем другие.
- А долгосрочный производственный план, который вытекает из стратегии, у вас есть?
- Конечно, есть. Но это операционный план. В западной практике это "life of mine plan", то есть план отработки резервов в течение жизненного цикла месторождения. Он есть по всем активам. Но это не инструмент стратегического управления компанией, хотя иногда он диктует, когда и куда направлять инвестиции.
Складывая все планы, вы видите общую картину. Например, что без развития компания с определенного момента начинать терять объем производства. Это, кстати, неизбежно для любой горно-металлургической компании. Месторождения стареют, и рано или поздно начинается спад.
Что делают горнодобывающие компании? Разрабатывают месторождения, пока они не истощатся, и либо возвращают деньги акционерам, либо инвестируют их в новые проекты.
Иными словами, долгосрочный план производства - это исходный элемент для формирования стратегии.
- Тогда скажите, какие затраты на развитие производства покажет ваш план по факту 2012 года?
- Капитальные вложения будут в диапазоне 250-300 миллионов долларов. Крупнейший проект в этом году по объему инвестиций - месторождение Майское на Чукотке с объемом около 90 миллионов. Еще порядка 75 миллионов в этом году вложим в разведку. Оставшиеся деньги распределены между действующими активами: обновляем технику, модернизируем фабрики, вкладываем в инфраструктуру.
Полный текст интервью читайте на Портале экономической информации Прайм Группы сайтов РИА Новости.
