Дочерняя структура "Аэрофлота" авиакомпания "Победа" в скором времени отметит полугодие своей работы на рынке авиационных перевозок России. До нее три подобных проекта потерпели неудачи из-за несостоятельности бизнес-модели, проблем во взаимоотношениях собственников и антироссийских санкций. Тем не менее модель низкобюджетного перевозчика может эффективно работать в России, уверен бывший руководитель первой российской низкобюджетной авиакомпании "Авианова" Эндрю Пайн. О своем видении развития лоукост-перевозок в нашей стране и о причинах остановки деятельности "Авиановы" в 2012 году он рассказал в интервью корреспонденту РИА Новости Сергею Старикову.
— Первый вопрос, наверное, самый сложный, но из него можно понять, как строить бизнес и есть ли перспективы лоукост-перевозок в России. Что же случилось с "Авиановой"?
— Это хороший вопрос, конечно. Как я и говорил летом 2011 года, "Авианова" попала в сложную ситуацию из-за конфликта между двумя акционерами. Все произошло как в учебниках истории, которые описывают 90-е, когда в России боролись не только собственники, но и акционеры и высший менеджмент.
— Кто поругался? Откуда пошли разногласия?
— Вы имеете в виду, американцы или русские? Я могу сказать, что на американской стороне в политике Indigo Partners не было никаких изменений. Американская команда была довольно последовательна, но с российской стороны было много изменений. В итоге процесс коммуникации стал более сложным, возникали недоразумения. Это очень трудно анализировать, но я, как директор, в какой-то момент заметил, что отношения стали хуже. Когда две группы акционеров начинают бороться, перетягивать одеяло на себя, в конце концов компания будет уничтожена. Они уже не могут ни о чем договориться, они не могут эффективно управлять компанией. В 2011 году они не могли решить вопросы о расширении авиапарка, договориться о финансировании, они не могли принять бюджет. Как в этих условиях строить бизнес? Я не говорю, что одна из сторон была права. Но для команды менеджеров это стало сущим кошмаром. Мы не должны были занимать чью-то позицию. Мы пытались остаться в середине, но в такой ситуации трудно быть нейтральным. Постепенно команда раскололась на две части: одна заняла позицию одного акционера, другая — другого. Когда наши пассажиры узнали о конфликте акционеров, они перестали покупать билеты, лизинговые компании захотели вернуть самолеты. Это как спираль… Но сегодня это уже история.
— Но вас обвиняли в неумении вести бизнес, в том, что вы не понимаете специфику России…
— Да-да, и разница между Англией и Россией… Но к тому моменту я не работал в Великобритании уже почти 30 лет, и мне трудно сказать, какая существует разница. Наверняка она есть, но вести бизнес в России не труднее, чем в любой другой стране. Да, здесь есть своя небольшая специфика — коррупционный фактор, тяжелые правила госрегулирования. Российский рынок нестабильный, и на нем трудно. Но, если честно, если вы имеете успешный бизнес в России, то можете вести дела в любой другой стране мира, где условия также не являются идеальными.
— До "Авиановы" ваша жизнь была как-то связана с Россией? Почему вы выбрали именно нашу страну, все бросили в Макао, где хороший климат?
— Нет, в Макао не очень хороший климат. Он очень неприятный: там слишком жарко и влажно. Как по мне — в Москве лучше, чем в Макао. Я построил авиакомпанию Viva Macau с нуля, был стопроцентным собственником бизнеса, но позднее снизил свою долю в ней. Однажды меня спросили: "Вы заинтересованы переехать в Россию, чтобы создать там новую лоукост-авиакомпанию?" Это был представитель кадрового агентства. Мне пришлось принимать сложнейшее решение в жизни. Я построил Viva Macau, но Макао — маленький город, развивать бизнес там очень трудно. А Россия мне казалась большим и перспективным рынком. Я оставил Viva Macau, продал оставшиеся акции с хорошей прибылью, покинул компанию и присоединился к команде создателей "Авиановы".
После сделки по продаже оставшейся части акций Viva Macau, буквально на следующий день я приехал в Москву. Тогда в "Авианове" работало всего три человека, включая меня.
— Viva Macau закрылась, вы вовремя вышли из бизнеса?
— Когда я переезжал в Россию, этот бизнес был успешным. Я свою долю продал в шесть раз дороже, чем в нее вложил. Спустя два года после того, как я оставил правление Viva Macau, перевозчик обанкротился. Я думаю, что это не было уже моей ошибкой: я построил успешную авиакомпанию и вышел из нее, чтобы пойти дальше. Я категорически против обвинений в свой адрес о банкротстве Viva Macau.
— Когда переехали в Москву, что вам показалось самым удивительным?
— Раньше я много бывал в Москве, так как работал в авиакомпании Cathay Pacific Airways. У нас были рейсы в партнерстве с "Аэрофлотом", мы часто вели переговоры с российским перевозчиком. Я уже знал Москву, но жить в Москве — это, конечно, совсем другое. Я не говорил по-русски. Общения с людьми очень недоставало. Я был один — друзей у меня не было. Сначала было очень трудно. Я даже не знал, как пользоваться метро, было много проблем. Но я любил свою работу, видел ее потенциал, и мне быстро понравилось в Москве.
— Директор авиакомпании ездил на метро?
— Да-да, конечно, я же был директором низкобюджетного перевозчика. У меня не было служебной машины. Выбор стоял: пешком или на метро? Хотя я жил тогда в центре на Остоженке, но наш офис находился рядом со станцией "Улица 1905 года".
— Многие говорили, что бизнес-модель "Авиановы" была похожа на SkyExpress.
— Нет, это не так. "Авианова" — настоящий лоукост-перевозчик, SkyExpress — нет. Но это хороший вопрос. Есть объективные показатели эффективности низкобюзджетной авиакомпании — стоимость пассажирокилометра. У "Авиановы" этот показатель был 5,7 центов США, а у SkyExpress 7,7-7,8. Но мы уважали SkyExpress как конкурента. Вот еще один пример, который, я думаю, очень убедителен — более 90% билетов мы продавали через интернет. До сих пор ни один из российских перевозчиков таких цифр не добился. Это очень высокий показатель даже по мировым стандартам. Этот показатель у SkyExpress, по моим оценкам, составлял 43%. Наш показатель стоимости пассажирокилометра был конкурентоспособным и по отношению к мировым лоукост-перевозчикам, таким как easyJet.
— Но вы не оставляли же выбора пассажирам: вы продавали билеты только через интернет…
— Это неправда. Вы всегда могли пойти к агенту и сказать: хочу купить билет на "Авианову", и они продадут вам билет, конечно, взяв плату за свои услуги. У вас всегда был выбор: поехать в аэропорт или к турагентам, позвонить в колл-центр или просто купить все в интернете.
— Вам тоже не давали развивать лоукост, из-за таможенного законодательства ограничивали количество кресел? Нельзя из-за этого "Авианову" сравнивать с еasyJet.
— Да, было очень трудно. Сейчас правила стали более лояльными, чем раньше. Во время создания "Авиановы" мы сталкивались с большим количеством барьеров: таможня, сложные переговоры с аэропортами, возвратные билеты. Мы пытались построить новый рынок, открывать для воздушного сообщения новые города. Может быть, мы росли слишком быстро. Летали в 32 города на шести самолетах.
— А не дорого ли было летать из Шереметьево?
— Это было почти бесплатно, у нас был выгодный договор с Шереметьево.
— Бесплатно?
— Почти. Сначала мы летали из Внуково, но у аэропорта есть недостаток — это аэропорт первых лиц страны. Из-за этого в нашем расписании было много задержек, что было не очень удобно. С Шереметьево мы заключили хороший договор на почти бесплатных условиях.
Но надо понимать, что аэропорт возлагал на нас определенное обязательство — мы должны были привлекать определенное количество пассажиров. Если бы мы не достигли этих целей, то ставки за обслуживание были бы намного выше. Да, это было давление на нас, но мы для этого и работали — привлечь как можно больше пассажиров на свои рейсы.
— То есть в отношениях с Шереметьево уже тогда строилась европейская система, когда низкобюджетной авиакомпании аэропорт даже доплачивает за полеты. Тяжело было им это объяснить?
— Я помню, как мы сидели с Владимиром Буряком (занимал пост замгендиректора ОАО "Международный аэропорт Шереметьево" — ред.), Михаилом Василенко (гендиректор аэропорта — ред.) и Маркусом Клаусхофером (директор дирекции по авиационному маркетингу и развитию бизнеса аэропорта — ред.). Это была хорошая команда, которая понимала, как развивать бизнес. Сейчас ситуация изменилась — "Добролет", "Победа" летают из Внуково, но потом, возможно, будут базироваться в Домодедово.
— Почему были выбраны самолеты с не очень популярными в России двигателями V2500?
— Буду честным — все получилось случайно, так как первые два самолета мы взяли именно с V2500. Впоследствии при расширении парка нам было уже сложно изменить тип двигателя, так как это бы привело к лишним финансовым потерям. Цена у этих самолетов была хорошая, и это хороший двигатель. Да, вы правы, их не так много в России.
— После вас появилась "Победа", какие вы сейчас видите ошибки менеджмента этого перевозчика? Насколько вообще "Победа" может стать лоукост-перевозчиком?
— Мне сложно комментировать результаты работы "Добролета" или "Победы". Не очень понятны финансовые показатели их деятельности, потому что они являются частью группы "Аэрофлот". К сожалению, выяснить стоимость пассажирокилометра у "Победы" я не могу. Каков их истинный уровень затрат, никто сказать не может. Я не знаю, это лоукост или нет. Этого никто не знает… Мы только знаем, что перевозчик предлагает низкий тариф, но не всегда низкий тариф достигается невысокой себестоимостью работ.
В мире есть сотни примеров, когда при крупном перевозчике создаются подобные структуры. Например, это австралийский Jetstar при Qantas — его можно назвать удачным примером. Крупной неудачей было создание при bmi авиакомпании bmi Baby в Великобритании.
Традиционной авиакомпании сложно создать лоукост-подразделение — сказывается разница в менталитете руководителей. Вы скажете, что сейчас рынок падает и в экономике пессимистичные настроения, но это шанс для низкобюджетных перевозчиков. Когда-то в России мы создали этот рынок, и все остальные сейчас идут по нашим стопам. В период экономических потрясений люди хотят экономить, им нужны низкие тарифы. У нас сейчас много проектов — в Азии, в Африке, в других местах, но не в России. Тем не менее как объективный наблюдатель я считаю, что в России наступило время развития лоукост-перевозок.
— Вы говорите "у нас проекты" — кого имеете в виду?
— Я имею в виду компанию Concuros. Сейчас мой основной бизнес — авиационный консалтинг. Я хочу помочь другим компаниям создать эффективный лоукост. Но в России у нас нет проектов.
— Насколько я помню, вы в прошлом году привели в Домодедово бахрейнскую авиакомпанию Gulf Air.
— Да, и еasyJet в свое время тоже. Самая главная проблема еasyJet в России — ее не видно. Например, в Англии о ее существовании знают практически все, но в России про нее мало кто знает. Поэтому и загрузка слабая. "Авианова" постоянно организовывала вирусные маркетинговые акции. К примеру, ролик "Как моют самолеты" был в свое время очень популярным в сети.
— Да, но и в России летает, по некоторым данным, только 3 миллиона человек по несколько раз в год.
— Это часть проблемы таких компаний, как "Авианова", еasyJet и Ryanair. Они не переманивают пассажиров у традиционных авиакомпаний, они привлекают новых. Для этого нужно инвестировать деньги, чтобы стать хорошо известным. Но даже не все российские студенты и молодые люди, которые хотят отправиться в Лондон, знают об еasyJet. Проблема этой авиакомпании — еще и постоянные задержки рейсов из Москвы. Российские путешественники не понимают правила лоукост-перевозок. К моменту, когда самолет должен взлетать, пассажиры все еще стоят в терминале и спорят о весе или габарите своего багажа. еasyJet имела большие планы на Россию — летать из каждого крупного города, но пока эти планы не реализованы. Возможно, через два-три года они вновь задумаются о расширении бизнеса в России.
Маршрут между Лондоном и Москвой низкомаржинальный — здесь слишком много перевозчиков, и цена билета у того же "Аэрофлота" и British Airways постоянно снижается. Иногда разница в стоимости билета лоукост-перевозчика и традиционной авиакомпании снижается до 30 фунтов, а это слишком мало, когда надо еще доплатить за еду, напитки и багаж. Например, у "Авиановы" самым невыгодным был маршрут Москва-Санкт-Петербург — на нем слишком высокая конкуренция, из-за чего тарифы существенно снижаются. Немаловажную роль играет и наличие развитого железнодорожного сообщения. В то же время, когда мы летали из Казани, Екатеринбурга или Архангельска, зарабатывали много, так как пассажиропоток быстро наращивался.
— Если Домодедово создаст свой терминал для бюджетных перевозок, может, это решит как-то проблемы easyJet?
— Я помню, что пять лет назад аэропорт Домодедово сказал, что будет строить новый лоукост-терминал. Но они ушли от этих планов. В каждом из аэропортов есть свой базовый перевозчик, который будет всегда противиться приходу низкобюджетных авиакомпаний. Это не проблема России — во всем мире аэропорты защищают своих базовых перевозчиков от низкобюджетных авиакомпаний. Аэропорты заинтересованы в приходе таких авиакомпаний, как Air China, Cathay Pacific, Singapore Airlines, British Airways. Но когда слоты запрашивает easyJet, мы получаем совсем другой ответ. Поэтому в Лондоне начали появляться такие аэропорты, как Станстед и Лутон. Сейчас явно возникла необходимость в создании четвертого московского аэропорта, где будут размещаться все эти авиакомпании. В России им может стать аэропорт Раменское, который строит компания "Рампорт Аэро". Но им еще надо решить много проблем, включая автомобильное и железнодорожное сообщение с Москвой. Например, аэропорт Кларк на Филиппинах. Когда он начал работать, то был похож скорее на сарай на летном поле. Он располагался в 100 километрах от Манилы, и все смеялись над этим проектом — как он может стать низкобюджетным аэропортом на таком удалении от столицы. Сегодня в этот аэропорт летают Emirates, Qatar, Air Asia и другие. Был построен большой терминал. Но аэропорт до сих пор не имеет железнодорожного сообщения. Станстед и Лутон его тоже не имеют, но пассажиры привлекаются сюда за счет более низких тарифов авиаперевозчиков. Мое мнение — Раменское может быть очень успешным проектом, у него есть потенциал.
В России рынок низкобюджетных перевозок не развит. Для сравнения, только в Таиланде, где живут 60 миллионов человек, работает шесть низкобюджетных перевозчиков. 59% населения пользуются услугами именно лоукост-авиакомпаний. На Филиппинах этот показатель составляет уже 85%. Между Бангкоком и Пхукетом летает 11 авиакомпаний, конкурирующих со средним тарифом в десять долларов. Таким образом, они, как и у нас между Москвой и Санкт-Петербургом, теряют деньги, но зарабатывают их на других узких секторах.
— Но в России другие расстояния…
— Да, но на расстоянии одного-двух часов полета от Москвы находятся такие города, как Казань, Волгоград, Санкт-Петербург и Калининград. Конечно, если летать во Владивосток или Хабаровск, лоукост не совсем подходит.
— Когда, по вашему мнению, можно ждать прихода новых перевозчиков в Россию?
— Думаю, не ранее чем через год. Из-за нестабильной экономической ситуации мы заморозили переговоры об открытии рейсов вьетнамского перевозчика VietJetAir из Ханоя во Владивосток. Ситуация менялась настолько часто, что мы решили подождать. Все будет зависеть от изменений на рынке. И я думаю, либерализации курса рубля в этом отношении может быть очень полезной. Мы видим, что много авиакомпаний будут ждать и наблюдать за российским рынком. Это очень разумно, так как в авиационном бизнесе ошибки стоят слишком дорого. Большинство успешных авиакомпаний очень осторожны. Все хотят видеть стабильность, особенно обменного курса. В период нестабильности туристический рынок также себя чувствует подавленным. Большим стимулом развития авиационных перевозок стало бы облегчение визового режима. Именно поэтому Таиланд стал таким популярным у российских туристов — туда не нужна виза. Или другой пример — Гонконг. Когда был визовый режим с Россией, его посещали 15 тысяч российских туристов, а после отмены виз пассажиропоток вырос до 120 тысяч человек в год.
Эндрю Пайн — один из первых иностранных топ-менеджеров в российской авиации, управляющий директор низкобюджетной авиакомпании "Авианова". Во время его руководства авиакомпания достигла третьей позиции по объему перевозок на внутреннем рынке России, соединив авиационным сообщением 32 пары городов.
Эндрю начал свою карьеру в British Airways в Великобритании и Ирландии, потом переехал в Гонконг, где занимал руководящие должности в компании Cathay Pacific Airways. Позже основал дальнемагистральную бюджетную авиакомпанию Viva Macau, в которой проработал в качестве генерального директора с 2004 по 2007 год. После работы в "Авианове" Эндрю Пайн вместе с партнерами основал международную консалтинговую компанию Concuros, которая предоставляет комплексные услуги в сфере авиации по всему миру, в том числе в России и СНГ. Эндрю также является директором по развитию бизнеса в России глобальной компании Discover the World, оказывающей представительские услуги для мировой индустрии туризма и путешествий.
